Som konsult får man ibland riktigt känna av varför man gör det man gör. Subjektivt såklart, men nedan får i alla fall mig att känna mening och tacksamhet.

Målgruppen denna gång bestod av säljare och projektledare. Samtliga med placering runt våra tre största städer och det var dags för första träffen inom det projekt jag fått förmånen att leda under ca 10 månader. Kunskapsspridning inom bolaget – ett fokusområde för innevarande år, och i vårt fall med tyngdpunkt på säljstruktur och feedback.

Gött gäng, tänkte jag när den första timmen gått vid den första fysiska träffen. Lite avvaktande, men vad då? Vissa hade ju aldrig träffats förut, och ingen hade ju träffat mig! Bra dag som efterföljdes av en heldag i Göteborg några månader senare. Feedbackträning på hemmaplan mellan stegen.

Efter ytterligare ett par månader var det dags för den tredje träffen. Två dagar i Stockholm denna gång.
Det jag nu noterade var att gänget började att kramas under den tid vi spenderade tillsammans. Det var ju inte så att de sprungit ner dörrarna för varandra sedan de senaste tillfällena.

Fasen, tänkte jag; Det här med att jobba med feedback är ändå grejen. Det kan få vilket ”uttjatat” eller ”självklart” ämne som helst att leva upp och kännas angeläget.

Grunden är att vi skapar tillit inom gruppen och att vi tränar på att ge varandra positiv feedback. Att vi lyfter varandras tillgångar. Därefter brukar suget efter att få ”korrigerande” feedback komma av sig självt. Jag skall naturligtvis inte tillskriva vår feedbackträning allt, när det kommer till det nyuppkomna beteendet av att kramas. Men visst tror jag att det var en starkt bidragande orsak.

Så oavsett ämne, oavsett område för utveckling – in med strukturerad feedback i processen! Då kommer kramarna automatiskt 🙂

/Erik AnellKonsulthuset

Läs fler artiklar och inlägg här >>>

Åh nej – inte den frågan igen…

Vi har tidigare skrivit om att det kan vara utmanande att hitta sin drivkraft – sin superpower.

Vi kallar det för HAD (Human Asset Development), där man jobbar för att ta fram styrkor och tillgångar hos sina medarbetare – i teamet och hos sig själv.
Och ja, det kan vara utmanande.
Men frågan är om det är speciellt klokt att INTE göra denna ”kartläggning”?

När du talar som ledare/chef, eller när du talar med din ledare/chef –  se det som en möjlighet att frambringa en förståelse av den emotionella dimensionen – reflektera över vad du/ni är bra på, vad du/ni tillför i gruppen.

Ett utvecklingssamtal Deluxe!

Alla har arbetsuppgifter inom organisationen, men frågan är om dessa uppgifter talar till den specifika individens naturliga tillgångar (Human Assets)?

Håll med om att det är rent oansvarigt som ledare att inte ha koll på detta – tänk så mycket tid och potential du kan frigöra med rätt HAD på rätt ställe och rätt person.

Vi skriver i ett av våra tidigare inlägg:

”En översikt av kompetenser som möjliggör förståelse av den emotionella dimensionen i affärssituationer och kan förbättra möjligheter att påverka andra för att uppnå ett produktivt samarbete.”

För så här är det:

🟧 Alla är inte ledare – men alla kan påverka. Vare sig du befinner dig i yrkeslivet eller i den privata sfären så påverkar du – ibland mer, ibland mindre.

🟧 En ledare/påverkare med hög emotionell intelligens har möjlighet att skapa en arbetsmiljö som inkluderar och stöttar alla och som enkelt kan ta sin organisation till toppresultat i affärssituationer.

Det upplevda behovet av att sminka situationer, händelser och företag bidrar till att både förändringsledning och utveckling blir svårare att genomföra.

Varför?

För att skapa en sund förändringsmiljö krävs tillit, mod och ”readiness”.

Det som kanske allra mest motverkar en god förändringsmiljö är förlegade system. System som främjar spel och masker och där vi sminkar upp det mesta för att skapa en förskönande bild av läget. När vi gör det, kommer vi inte åt problemets kärna. Ibland hamnar vi dessutom i förnekelse inför att det ens existerar utmaningar och problem.

Forskare har påvisat att det går åt stora mängder energi till att upprätthålla fasader i stället för att autentisk erkänna, acceptera och samtala om det som är – i ett ärligt, öppet, sårbart och djupt samtal. För att därefter lära, förändra och gå vidare.
Men varför blir det så här?

Det finns så klart många orsaker.

En är rädslan för att inte vara tillräcklig (och alla konsekvenser det fört med sig historiskt i näringslivet). En annan är att vår tid basuneras ut som narcissistisk av både forskare, akademiker och rena tyckare. Sättet att sminka upp oss själva, företagen och det mesta i offentligheten, gör att det blir svårt att finna det autentiska samtalet – såväl i ledningsgrupper som i personalgrupper. Paradoxen är att vi i en tid då vi behöver mer dynamik och fler agila organisationer, har dessa motverkande system – som många dessutom är helt omedvetna om.

Många ledningsgrupper längtar efter mer dynamik. Vi på Konsulthuset menar att dynamik är en förutsättning för innovation, lärande, ständig utveckling och förändring.

Vi tror på det autentiska, det naturliga och det äkta. Här skapas tillit – och i tillit kan allt gro, förändras och växa. Det krävs mod för att vara autentisk. Det krävs mod att se sina egna tillgångar och bidra med dem fullt ut och i full potential. Det krävs själ och vilja för att inte  (som min mormor alltid brukade säga) sälja sin själ till mammon.

🔸 Vilka system har ni som tar energi och som håller er kvar i spel och masker?
🔸  Vilka nya system behöver ni införa för att främja mer autenticitet i mötet med varandra?

Det bästa tipset vi har för att vara mer autentisk är att studera sig själv i varje nu – för att se om jag lyckades vara helt autentisk. Här skapas medvetenheten och en möjlighet att korrigera beteende. /Marie Vila

10 punkter för framgång – Förändringsledning i praktiken del 2 

 Denna artikel är en fortsättning på mitt förra inlägg om förändringsledning. Läs den gärna först – du hittar den här >>>  

 När jag frågar mina kunder är det oftast inga som helst problem att hitta tydliga och mätbara måltal/KPI:er. Utmaningen är att få ledningsgruppen att enas om vägen till målet. Om ni i ledningsgruppen inte är överens om vägen fram och leder era grupper på olika sätt, minskar sannolikheten att ni får önskad effekt av insatsen. Vägen fram, och vad det innebär att vara konsekvent i vårt ledarskap kan vara en utmaning att enas om.

Som du förstår skulle jag kunna utveckla mig inom ämnet förändringsledning länge – mer ingående och på ett djupare plan – men låt mig i stället ge dig några konkreta tips på vägen.

  1. Gör förarbetet i ledningsgruppen ordentligt. Definiera inte bara målen, utan även beteendeförändringen. Eller ännu mer korrekt – de vanor ni vill se över tid.
  2.  Säkra att ledningsgruppen är helt överens om målen, beteendeförändringen samt hur ni hanterar medarbetare som inte lever upp till lägstanivån. Ni behöver även vara eniga kring vad medarbetarna ska göra mindre av – i syfte att frigöra tid för att lyckas.
  3.  Koppla förändringen till bolagets övergripande målsättningar och strategier. Även till er värdegrund och medarbetarfilosofi.
  4.  Bryt ner insatsen i microdelar som ni sedan jobbar med över tid. Vad är det första ni behöver jobba med? Det andra, det tredje osv.
  5.  Involvera medarbetarna att arbeta fram på vilket sätt förflyttningen ska ske. Använd de medarbetare som ligger i framkant som resurs i förflyttningen.
  6.  Låt det ta tid, men se till att ni genomför fullt ut. Steg för steg. Tillåt att det ser olika ut för olika medarbetare, men tillåt inte att någon stagnerar. Alla behöver ta steg, även om tempot kan variera på individnivå.
  7.  Ligg nära i ditt ledarskap. Du behöver se, höra och känna var medarbetaren befinner så du ser var motstånd och hinder finns. Först då kan du kan tillföra rätt ledarskap vid rätt tillfälle. (Jag kommer utveckla Situationsanpassat Ledarskap vidare under våren där du identifierar färdigheter, självförtroendet och/eller motivationen som står i vägen.)
  8.  Coacha inte i backspegeln, på ett resultat som redan skett, utan på de färdigheter och vanor som skapar resultat.
  9.  Följ upp och ge positiv förstärkande feedback och korrigerande feedback där det behövs. (Gå tillbaka till punkt 7 om du behöver)
  10.  Fira att ni lyckas.

Självfallet behöver vi lyfta blicken och ta ett mer strategiskt anslag i större förändringsprojekt – arbeta med helt andra verktyg. Men principen är ändå den samma.

Lycka till med din förändringsledning i praktiken! /Thomas

”Med din mångåriga erfarenhet av förändringsledning – hur gör du så att förändringen verkligen sker?” var frågan jag fick inför att skriva detta inlägg.

Utmaningen är att ge enkla lösningar på komplexa problem. Jag tänker därför dela med mig av några tankar och enkla tips – i syfte att öka sannolikheten för dig att lyckas med en Förändringsledning i praktiken.

När vi pratar om Change Management, tenderar det många gånger att bli för teoretiskt och akademiskt. För de flesta ledare handlar förändring ofta om tydliga praktiska förflyttningar i sin grupp, t ex arbetssätt, för att nå sina mål.

Så som jag ser det, kan vi sammanfatta utmaningarna och fallgroparna inom ett utvecklingsprojekt i fyra övergripande rubriker (jag förenklar grovt nu, det finns självfallet fler – detta är på metanivå):

1.    Sambandet

2.    Ambitionsnivån

3.    Kontinuiteten

4.    Ledarskapet

Sambandet handlar om att säkerställa att det som görs, är kopplat till de övergripande målsättningar som BOLAGET kommunicerar. Det är alltså en nedbrytning av strategier som skall leda till gruppens mål.

Rubriken ”Ambitionsnivån” handlar om att börja där medarbetarna verkligen befinner sig. Om de inte förstår sambandet (Awareness i ADKAR) och ser nyttan, är det inte lönt att påbörja en kompetensutveckling.

Att vi arbetar över tid, kontinuerligt, är en absolut framgångsfaktor. Utveckling behöver ske över tid för att förändring, ändrade vanor, verkligen skall komma till stånd.

Allt detta handlar om ledarskap, om påverkan. Med ledarskap menar jag att i ledningsgruppen behöver ni börja med att vara överens om följande frågor:

1.    Bryt ner målet till beteende och vanor ni vill se över tid.

2.    Finns det en tydlig lägstanivå som vi inte ska befinna oss under?

3.    Hur definiera vi den nivån?

4.    Vilka konsekvenser får det, och vilka steg behöver vi ta, om någon inte lever upp till de lägsta godtagbara kraven?

Jag heter Thomas Jahrl, och jag jobbar på Konsulthuset där jag även är en av delägarna. När jag sätter i gång en utvecklingsinsats har jag självfallet ett antal teorier och en samlad forskning (tillsammans med 27 års erfarenhet) i ryggen. Kotters 8 steg till förändring, Maurers motståndsnivåer och Proscis förändringsledning (med t ex ADKAR som är deras mest kända modell) – för att nämna några.

Jag börjar oftast här i uppstarten av ett utvecklingsprojekt. I nästa inlägg kommer jag utveckla mer konkret hur du kan göra för att undvika fallgroparna.

I skuggan av kriget i Europa fyller Konsulthuset 30 år i år!
Nedan följer en intervju med Konsulthusets VD Kim von Walden. Trevlig läsning! /Åsa
___________________________________

Hej – berätta vem är du?
Jag är konsult och tycker att det är fantastiskt roligt med utveckling och förändring av organisationer och individer. Privat en fotbollsengagerad trebarnspappa som bor i Stockholm med familjen.

Vad är din roll på Konsulthuset?
Förutom konsultrollen så är jag VD och delägare sedan några år med mål att fortsätta förädla Konsulthuset in i framtiden.

Hur kom det sig att du valde Konsulthuset?
För mig var det självklart att ansluta när jag startade mitt konsultliv 2013, för att utveckla mitt företagande tillsammans med professionella konsulter. Jag har haft förmånen att tidigare gå flera utbildningsprogram inom sälj och ledarskap i Konsulthusets regi och visste att det var ett sammanhang jag ville vara en del av.

Hur länge har du varit konsult?
Snart 10 år och det är fantastiskt roligt och inspirerande, innan dess var jag L&D Manager i Norden för ett internationellt företag. Har alltid gillat att få vara en del av andras utveckling och drömt om konsultrollen sen jag gick mina första säljutbildningar med Leif Klockare på Konsulthuset.

Vad brinner du för i ditt yrke som konsult?
Kanske redan svarat på det men känslan som infinner sig när jag får uppleva människor som utmanar sig själva och gör små och stora förändringar i sitt beteende som gör att de mår bättre, presterar bättre och får grymma effekter i sin vardag. Det är magiskt och jag blir både rörd, glad och än mer inspirerad till att fortsätta med det jag gör.

Wow – Konsulthuset 30 år – vad tänker du kring det?
Jag vill ju självklart förädla den erfarenhet vi har tillsammans efter 30 år och fortsätta utveckla Konsulthuset för att vara attraktiv plats och skapa värde för våra kunder, deltagare och de bästa konsulterna. Vi har tagit många steg mot att skapa verklig förändring för våra kunder med exempelvis virtuella klassrum, digitalisering, samverkan och förändringsprojekt, det märktes inte minst under pandemin där vi var redo för våra kunder att göra snabb omställning till digital leverans av våra tjänster. Vi lever själva i konstant förändring och utmanar både oss och våra uppdragsgivare i ständig rörelse.

Tänker år 1992 till 2022, hur ser det vi gör ut 2052? Ganska långt bort och säkert några andra som tagit stafettpinnen vidare för att skapa fortsatt utveckling. Kanske är det du eller så har du något förslag?

Sedan starten samverkar Konsulthuset som en federation med egna konsulter under gemensamt varumärke, känns som att det fortfarande ligger rätt i tiden i detta gig samhälle.

/Kim

Wow, när vi tittar bakåt kan vi inte låta bli att längta framåt!

”Tiden går och jag med den…” jag tror att det är ett citat från Runeberg. Tiden går även för Konsulthuset då vi firar 30 år i år. Den klassiska kommentaren blir då; Vad fort det gått!

Tiden kan ge perspektiv. För dom som kommer ihåg så hade vi 500% ränta i Sverige och Bill Clinton valdes till president i USA, när Rolf Laurelli och jag, Leif Klockare startade Konsulthuset (som då gavs namnet Svenska Konsulthuset).
Året var 1992 och vårt mål var att skapa en bra och bekväm plattform för etablerade och självgående konsulter. En organiserad samverkan med tydliga värderingar. Och det har varit en succé i branschen!

Under våra 30 år har vi haft mer än 60 konsulter som under en viss tid i sitt konsultliv varit anslutna till oss. En lyckad federationsmodell, där vi var tidigt ute. Modellen är nu etablerad och ofta förekommande.

30 år med fokus på att hjälpa våra kunder med att göra bättre affärer, utveckla sina ledare och att organisera sig på bästa sätt. Det har varit en omtumlande, spännande och intressant tid.

Vi kommer i fortsättningen självklart att använda all vår erfarenhet till våra framtida uppdrag. En blick bakåt, men ett starkt fokus framåt. Finns det då trender eller tankar som är värt att uppmärksamma? Här är endast några exempel på vad som hänt under åren:

Från…
Bara klassrumsutbildning
Fokus på att sälja
Chefskap
Fasta organisationsstrukturer
Konsultföretag med anställda

Till…
Program i digital eller blandad miljö
Förstå köpprocessen
Ledarskap
Flexibla team
Mindre federationer och nätverk

Konsulthuset som federation är tidlös. Väl fungerande och anpassad även till dagens marknad.

Vårt fokus på CHANGE fortsätter in i framtiden. CHANGE, där vi frigör kraft och potential hos våra kunder när det kommer till att ta ansvar för den egna utvecklingen. En framgångsrik process som ger effekt hos våra kunder och som med ett tydligt ROI ger en ekonomisk framgång.

Så nu firar vi! Vi firar våra 30 år, men vi firar även att vårt samhälle öppnas upp. Vi firar alla kollegor under åren och vi firar alla våra kunder som visat uppskattning för våra insatser. Och inte minst, vi firar Rolf Laurelli och mitt fina samarbete – från idé till verklighet.

/Leif Klockare

Är du en chef eller en ledare? En tidlös frågeställning.

 

Under mina snart 40 år som konsult och utbildare i ledningsfrågor har det varit en återkommande frågeställning. Och den följer självklart tidens trender. Begreppet ”chef” var dominerande under 70–80 talet. Under slutet av 80-talet blev begreppet ”ledare” mer aktuellt och som även använts frekvent fram till nu. Hur ser dagens svar ut och hur kan du forma din egen uppfattning? Finns det en guide eller några riktlinjer att följa?

Låt oss sortera tankarna något.

Kommunikation är ett nyckelbegrepp i ledningsfrågor. När det gäller att kommunicera finns det två grundläggande sätt: 1-vägskommunikation eller 2-vägskommunikation. Det kan vara en bra utgångspunkt.

Med 1-vägskommunikation avses en monolog i att påverka. Och då blir självklart 2-vägskommunikation motsatsen, dvs en dialog. Båda metoderna är effektiva och används i både chefs- och ledarexempel. Men i olika situationer.

Det finns ett antal skillnader i dessa metoder och EN av dom är tiden. Det går betydligt snabbare att använda 1-vägskommunikation. Men undersökningar visar att budskapet till mottagaren och som, det tolkas, inte alltid överensstämmer med sändarens intention. Denna möjliga nackdel kan enkelt förbättras genom god retorik, dvs. ordval, ton, kroppsspråk och mimik mm. 2-vägskommunikation skapar delaktighet, ibland en ökad förståelse och ofta en tydlig gemensam bild eller sammanhang. Frågor och aktivt lyssnande är 2 effektiva verktyg i 2-vägskommunikation. Men, metoden är mer tidskrävande.

Om tiden är avgörande så blir situationen än mer viktig. Vilka situationsvariabler är aktuella för ett företag eller en organisation? Det är ofta en fråga om aktualitet, dvs. nuläge. Vilken situation gäller vid bedömningstillfället?

Här nedan finns en beskrivning av begreppet Situationsvarabler:

Mål- eller uppgiftsvariabler

  • Är målen realistiska?
  • Vad ska prioriteras?
  • Hur mycket står på spel?

Företagsvariabler

  • Nytt företag?
  • Alla befattningar på plats?
  • Lönsamhet?
  • Strategi och affärsplan?

Ledarvariabler

  • Din ledarerfarenhet?
  • Vilken är din primära ledarstil?
  • Dina medarbetares kompetens och engagemang för sitt jobb?

Som chef/ledare är ditt första val om du ska påverka genom Instruktioner eller om du ska välja Stöd? Eller kanske båda? Instruktivt ledarskap bygger i huvudsak på 1-vägskommunikation. Stödjande ledarskap baseras på 2-vägskommunikation. I konceptet Situationsanpassat Ledarskap är detta grunderna i teorin.

Så egentligen har frågeställningen inget tydligt svar. Det blir en fråga om företags- eller organisationskultur vilket begrepp som används.

En chef/ledare har en övergripande viktig uppgift och mål: Att få sina medarbetare framgångsrika.

Lev efter det, bedöm situationsvariablerna och välj kommunikationsmetod. Då är det kanske ointressant vilket begrepp, chef eller ledare, som används?

/Leif Klockare, Konsulthuset